AntreprenoriChange managementManagementOrganizare

Eficientizarea orchestrei

După ce a participat la un concert, consultantul trimite raportul către directorul filarmonicii.

O bună perioadă de timp cei patru cântăreți la oboi nu au nimic de făcut. Numărul lor poate fi redus și ei ar trebui să cânte pe toată durata concertului, pentru a se evita supraîncărcarea.

Cele douăsprezece viori cântă aceleași note, ceea ce ne arată o duplicare a muncii care nu este necesară. Personalul din această secțiune ar trebui redus drastic. Dacă este necesar un volum mai mare, acesta poate fi obținut cu aparate electronice.

Mult efort este datorat obținerii treizecidoimilor, ceea ce pare un rafinament inutil. Se recomandă ca toate notele să fie rotunjite la șaisprezecimi. Dacă se face acest lucru, este se poate utiliza personal debutant și fără înaltă calificare.

Se pare că există prea multe repetări ale unor pasaje muzicale. Partitura trebuie tăiată drastic. Niciun scop util nu este servit de repetarea la corn a unui pasaj care a fost deja cântat de către corzi. Se estimează că, dacă toate pasajele redundante au fost eliminate, întregul concert de două ore poate fi redus la douăzeci de minute și nu ar fi nevoie de o pauză.

Dirijorul este de acord cu aceste recomandări, dar și-a exprimat părerea că ar putea să apară scăderi ale încasărilor. În cazul acestui eveniment improbabil, ar trebui să fie posibilă închiderea în totalitate a sălii de concert, cu o economie consecventă a cheltuielilor generale, iluminatului, prezenței muzicienilor, etc.” -

Trăim într-o perioadă incertă. Teama și incertitudinea pot conduce la acțiuni extreme (reduceri de costuri cum sunt cele de mai sus) care pot apărea ca soluții pe termen scurt, dar nu sunt benefice pe termen mediu și lung.

Partea bună este că există opțiuni la care fiecare conducător de companie ar trebui să se găndească și să le aplice în funcție de specificul companiei.

Una dintre influențele negative pentru eficiența companiei este generată de sarcinile / activitățile care au o prioritate redusă. Acestea sunt făcute în detrimentul sarcinilor cu adevărat prioritare, care trebuie făcute acum.

Ce puteți face? Creați un sistem de priorități („Așa zic eu” – nu este un sistem). Pe baza acestui sistem identificați activitățile cu prioritate redusă și grupați-le, subcontractați aceste activități astfel încât să afecteze cât mai puțin activitatea. Și, dacă vă gândiți mai bine, oare chiar toate aceste activități sunt necesare?

O altă piedică în calea eficienței sunt activitățile cu valoare adăugată mică. În funcție de valoarea pe care firma o oferă clienților, puteți identifica și aceste activități cu valoare adăugată redusă. La fel ca și în cazul priorităților, creați un sistem care să identifice fluxul valorii în firmă și să puteți identifica locurile unde sunt activități cu valoare adăugată mică.

Cum ar fi dacă ați combina cele două sisteme?

În fiecare firmă sunt zeci/sute de activități cu prioritate redusă și/sau cu valoare adăugată mică și acestea impiedică dezvoltarea sănătoasă a firmei.

Cum apar aceste activități? Există mai multe cauze, dar două dintre ele sunt general valabile.

Prima cauză pentru care activitățile cu prioritate redusă și/sau cu valoare adăugată mică există, este lipsa unui sistem de „curățare”. Aceasta înseamnă că aceste activități au fost utile și benefice la un moment dat, dar nu au fost eliminate atunci când nu a mai fost nevoie de ele. Și, inerția bat-o vina, au continuat să fie făcute. Ce rezultă? Oameni supraîncărcați, nemulțumiți și rezultate slabe ale companiei.

Surprinzător, cea de-a doua cauză se datorează pro-activității sau excesului de zel al managerilor. Aceștia să fie văzuți că au activitate, să simtă că au controlul și, pentru aceasta, trebuie să țină oamenii ocupați în permanență. Această dorință de control și de a „face ceva” dă naștere la acțiuni cu prioritate redusă și valoare adăugată redusă. Sedințele fără un scop bine definit sunt un semnal pentru cele de mai sus.

Nu uitați că nimeni nu plătește pentru acțiunile pe care le faci; plătește pentru rezultate. Și dacă acțiunile nu au rezultatele dorite ...

După reducerea activitaților care nu sunt prioritare sau cu valoare mică, probabil că vă veți avea capacitate suplimentară de producție. Sau poate chiar acum se întâmplă să aveți capacitate suplimentară. Nu vă grăbiți să începeți acțiuni extreme și pe urmă să vă pară rău. În continuare vă prezint două soluții care să vă ajute:

A. Gândiți-vă la un model diferit pentru succesiunea schimburilor. Un model care să fie benefic pentru clienți (să puteți livra produsele), pentru angajați (să continue să lucreze, chiar cu salariul diminuat) și pentru firmă (să reducă cheltuielile).

B. Dezvoltați programe specifice de training pentru angajați. Dacă este timp disponibil este păcat să nu pregătești angajații, pentru a crește valoarea adăugată pe care aceștia o aduc firmei.

Iată că avem cinci activități/programe/proiecte pentru creșterea eficienței firmei, activități care pot fi aplicate chiar acum:

- Reducerea activităților cu prioritate redusă;

- Reducerea activităților cu valoare adăugată redusă;

- Crearea unui sistem de „curățare” a activităților de care nu mai este nevoie;

- Schimbarea modelului de lucru al schimburilor;

- Programe specifice de training.

Mult succes!

Adrian Oprea

Adrian Oprea, MBA, inginer mecanic, consultant și autor a mai multor articole. De peste 10 ani firma sa AVO Lean Consulting lucrează cu companii de top din România, îmbunătățind continuu starea clienților, astfel încât să atingă cea mai bună eficiență.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *